Supplier Relationship Management (SRM): Partnerschaft als strategischer Erfolgsfaktor

Der Einkauf hat sich in den letzten Jahren dramatisch gewandelt. Wo früher primär die Kostensenkung im Fokus stand, geht es heute um den Aufbau resilienter Lieferketten, die Förderung von Innovationen und die Minimierung von Risiken. In diesem anspruchsvollen Umfeld reicht es nicht mehr aus, Lieferanten nur zu verwalten. Erfolgreiche Unternehmen gestalten die Beziehungen zu Lieferanten aktiv und strategisch.

Genau hier setzt das Supplier Relationship Management (SRM) an: Ähnlich wie das Customer Relationship Management (CRM) die Kundenbeziehungen in den Mittelpunkt stellt, revolutioniert SRM den Umgang mit Lieferanten. Es ist ein ganzheitlicher Ansatz, um aus reinen Lieferantenbeziehungen echte, wertschöpfende Partnerschaften zu entwickeln.

Dieser Artikel erklärt, was SRM genau ist, wie es sich vom klassischen Lieferantenmanagement unterscheidet und welche Prozesse entscheidend für eine erfolgreiche Umsetzung sind.

Was ist Supplier Relationship Management (SRM)?

Supplier Relationship Management, kurz SRM, ist ein systematischer und strategischer Ansatz eines Unternehmens, die Zusammenarbeit mit Lieferanten zu planen und zu steuern. Ziel ist es, den Wert jeder Lieferantenbeziehung zu maximieren. Dies geschieht durch die Segmentierung der Lieferantenbasis, die Entwicklung maßgeschneiderter Strategien für jede Gruppe und die kontinuierliche Messung der Lieferantenleistung.

SRM: Mehr als nur Lieferantenmanagement

Obwohl die Begriffe oft synonym verwendet werden, gibt es einen fundamentalen Unterschied zwischen dem traditionellen Lieferantenmanagement und dem strategischen Supplier Relationship Management.

Das klassische Lieferantenmanagement ist oft reaktiv und administrativ geprägt. Es konzentriert sich auf operative Aufgaben wie die Abwicklung von Bestellungen, die Überwachung von Lieferterminen und die Rechnungsprüfung. Alle Lieferanten werden dabei oft nach dem gleichen Schema behandelt.

SRM hingegen ist ein proaktiver und strategischer Prozess. Es erkennt an, dass nicht alle Lieferanten den gleichen Stellenwert für den Unternehmenserfolg haben. Anstatt alle gleich zu behandeln, fokussiert SRM die Ressourcen auf die wichtigsten und strategischsten Partner. Das Ziel ist nicht nur die effiziente Abwicklung von Transaktionen, sondern die Schaffung von gemeinsamen Werten, die Förderung von Innovationen und die nachhaltige Stärkung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit durch eine enge Zusammenarbeit.

Die Ziele des Supplier Relationship Managements

Ein effektives SRM verfolgt mehrere miteinander verknüpfte Ziele, die weit über die reine Beschaffung hinausgehen. Es geht darum, eine Win-Win-Situation zu schaffen, von der sowohl Ihr Unternehmen als auch Ihre strategischen Partner profitieren.

• Maximierung des Gesamtwerts (Total Value)
  Statt nur auf den Einkaufspreis zu schauen, zielt SRM darauf ab, den Gesamtwert aus einer Lieferantenbeziehung zu maximieren. Dazu gehören neben der Kostensenkung auch Qualität, Zuverlässigkeit, Service und Innovationspotenzial.
• Minimierung von Risiken
  Durch eine enge Zusammenarbeit und hohe Transparenz können potenzielle Risiken (z.B. finanzielle Instabilität des Lieferanten, Qualitätsprobleme, Störungen der Lieferkette) frühzeitig erkannt und proaktiv gemanagt werden.
• Steigerung der Effizienz
  Durch die Standardisierung und Digitalisierung von Prozessen – vom Onboarding bis zur Rechnungsabwicklung – wird der administrative Aufwand für beide Seiten reduziert. Dies setzt Ressourcen für wertschöpfende Tätigkeiten frei.‍
• Förderung von Innovation
  SRM schafft die Grundlage, um das Wissen und die Innovationskraft strategischer Lieferanten für die eigene Produktentwicklung zu nutzen und so die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu stärken.

Der SRM-Prozess: Ein strategischer Kreislauf

Supplier Relationship Management ist kein einmaliges Projekt, sondern ein kontinuierlicher, zyklischer Prozess. Führende Organisationen im Bereich Procurement wie das "Chartered Institute of Procurement & Supply (CIPS)" betonen die Wichtigkeit eines strukturierten Vorgehens. Der Prozess lässt sich in der Regel in vier Hauptphasen unterteilen.

Phase 1: Segmentierung der Lieferanten

Der grundlegendste und wichtigste Schritt im SRM ist die Erkenntnis, dass nicht alle Lieferanten gleich sind. Die Segmentierung von Lieferanten ist der Prozess, bei dem Sie Ihre gesamte Lieferantenbasis in verschiedene Kategorien einteilen, um Ihre Ressourcen und Aufmerksamkeit zielgerichtet einsetzen zu können. Die Einteilung erfolgt typischerweise anhand von zwei Achsen:

1. Strategische Bedeutung
   Wie hoch ist der Wertbeitrag des Lieferanten für Ihr Unternehmen (z.B. gemessen am Einkaufsvolumen, Einfluss auf die Produktqualität oder Innovationspotenzial)?
2. Versorgungsrisiko
   Wie schwierig wäre es, diesen Lieferanten zu ersetzen? Wie hoch ist das Risiko von Lieferausfällen?

Mithilfe einer Matrix (z.B. der Kraljic-Matrix) werden Lieferanten so in Gruppen wie "strategische Partner", "Hebel-Lieferanten", "Engpass-Lieferanten" und "Routine-Lieferanten" eingeteilt.

Phase 2: Entwicklung der Lieferantenstrategie

Basierend auf der Segmentierung wird für jede Lieferantengruppe eine spezifische Strategie festgelegt.

• Strategie Partner
  Hier ist das Ziel eine enge Zusammenarbeit und gemeinsame Wertschöpfung. Man investiert in die Beziehung, fördert Innovationen und strebt langfristige Partnerschaften an.
• Hebel-Lieferanten
  Bei diesen Lieferanten (hohes Volumen, aber geringes Risiko) liegt der Fokus auf der Optimierung der Konditionen durch Ausschreibungen und Verhandlungen.
• Engpass-Lieferanten
  Das Hauptziel ist die Absicherung der Versorgung. Man entwickelt Alternativen und arbeitet an der Reduzierung der Abhängigkeit.
• Routine-Lieferanten
  Hier liegt der Fokus auf maximaler Effizienz. Der Beschaffungsprozess wird so weit wie möglich standardisiert und automatisiert, z.B. über eine E-Procurement-Plattform.

Phase 3 & 4: Strategie-Umsetzung und Leistungsmessung

In der Umsetzungsphase werden die definierten Strategien durch konkrete Maßnahmen zum Leben erweckt. Dies geschieht durch regelmäßige Business Reviews, gemeinsame Projekte und eine offene Kommunikation. Die Grundlage für eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Lieferanten ist hier ein solider Vertrag.

Die Leistungsmessung schließt den Kreis. Hier wird anhand von Key Performance Indicators (KPIs) überprüft, ob die Strategie erfolgreich ist und die gesetzten Ziele erreicht werden. Instrumente wie ein regelmäßiger Lieferantenaudit oder ein strukturierter Prozess zur Lieferantenentwicklung sind hier entscheidend. Wie in Fachpublikationen wie der Harvard Business Review (HBR) immer wieder betont wird, ist ein datengestütztes Management der Supply Chain unerlässlich.

Fazit: SRM als Fundament für eine resiliente Supply Chain

Supplier Relationship Management ist kein kurzfristiges Projekt, sondern ein Wandel in der Unternehmenskultur der Beschaffung. Ein effektives SRM führt nicht nur zu Kostensenkung und Effizienz, sondern schafft durch den Aufbau starker, vertrauensvoller Lieferantenbeziehungen einen echten Wettbewerbsvorteil. In einer volatilen Weltwirtschaft ist es das Fundament für eine widerstandsfähige und innovative Lieferkette.